CMMI发展到今天，过程中历经了不断的蜕变和升级。从早期的CMM到今天的CMMI3.0，从早期的22个过程域优化组合到今天的20个实践域，从早期隶属的SEI到今天的CMMI研究院，所有的变化都是与时俱进，都是为了提供更好的实践，帮助组织进行提升，始终不变的是过程改进、提升组织以及改进价值的初心。
如何利用CMMI帮助组织消除低价值流程，建立高效CMMI管理体系？今天主要从以下几个方面讲一讲：
从拍脑袋管理到团队决策
从大量的企业案例中我们发现：不成熟的管理特别依赖个别人员的经验主义，往往这种管理所带来的风险也是极高的，一旦决策错误，很多组织是承受不了它所带来的影响。在CMMI改进中， 对于管理和团队决策主要依靠群体智慧和团队决策，这里团队决策的代表就是EPG过程改进组，充分发挥EPG作用，制定高价值的流程，EPG它聚焦于组织的过程改进，在过程改进中主要负责：改进活动策划，过程改进，技术提升，定期复盘，改进交流活动及其他改进活动等。组织内的所有研发流程制度的建立与完善都与EPG团队有关，在CMMI过程改进中EPG组是作为整个组织的过程改进机构，协调和策划所有的组织内的过程改进项目，因此EPG组在过程改进中起着举足轻重的作用。
在创造高价值的过程改进这件事上EPG的作用涉及的面比较广。例如：EPG日常需要推动各项改进活动，资产库的建立和维护，组织标准文档、指南的使用答疑，各种新方法和工具的推广，各类评审活动的参与，除了日常的这些活动，定期过程改进的工作也不可缺少：定期的例会，定期的复盘改进的效果，改进问题的识别和处理，定期分析QA的检查结果，度量数据，经验教训，，定期向高层汇报过程改进的执行情况并获取他们的帮助和支持。定期进行行业信息，新的思路和标准的分享等等。EPG团队工作需要以组织目标实现为导向,这些团队目标的制定也一定是核心成员共同参与并获得一致承诺的，需要核心团队成员的共同参与，充分发挥各个成员的主观能动性,只有发挥他们的最大价值才能给组织带来最大价值。
从"人"治到"法"治
低价值的流程还表现在缺少标准化，在很多组织中，我们发现同一个项目如果分配给不同的项目经理实施，往往实施的过程和结果也是千差万别的。而CMMI更强调的是“法”治，强调是标准化、制度化管理和要求，制度化不等于完全照搬其他组织的流程和经验， 现实中确实有部分咨询公司会直接给企业一套标准化的模板来进行过程改进，而并没有根据企业实际情况进行体系的落地化改进。这里要提醒所有的企业，过程改进不是简单的复制和粘贴，体系也不是一刀切，一套流程走天下，组织可能需要根据不同项目类型进行实例化裁剪。
CMMI并不是一套可以直接生搬硬套的标准，在这些实践域中每一个实践都有着明确的目标，具体到每一个特定的企业，需要根据企业的商业目标、实际情况、参照标准等，来确定采取什么样的改进方法、流程和具体的行动来实现模型的要求。所有的流程都需要经过认真的探讨和科学的论证，绝不能照搬照抄，否则一套不适合组织的流程最终也会执行不下去或者没有达到原定的效果。
从定性管理到量化管理
低价值的流程还表现在：定性管理贯穿企业经营的始终，定性管理往往给企业带来的诸多不确定因素，主要是管理理论、原则和方法往往比较笼统模糊而不易被精确认知和科学掌握，在传播过程中信息扭曲多，难以适应组织过程改进的高标准，特别是高等级的改进要求。CMMI强调的是数据说话，根本上讲这就是量化管理，根据不同改进需求可以执行不同程度的量化管理要求，量化管理是组织进行科学决策，工作量确定，工作效率衡量的重要基础，也是持续改进和提升管理水平的重要措施。
量化管理为何为此重要？因为它为组织精细化管理提供了基础，为组织管理提供数据支持，同时大量的数据和模型为内部考核和绩效管理提供重要依据。目前软件迭代开发过程中越来越频繁，这就对研发过程管理要求越来越高，过程中伴随着项目管理工具的多元化，这为更及时、更充分的获取各类过程性能数据提供了可能，组织走向量化管理也是水到渠成自然的管理诉求。量化管理不仅是简简单单对数字的管理，它还包含了我们在管理中可能做的各种各样的决策，为这些决策提供科学、符合规律的模型，同时提供基于数字进行判断的一种办法。
从人工到工具推广
低价值的流程还表现在：大量的使用人工，缺少自动化工具的运用。工欲善其事必先利其器，企业在实施CMMI过程中离不开工具的支持，正确的使用工具会达到事半功倍的效果，虽然前期的工具采购会花费一些成本，但长远来看给我们节省的成本远远大于工具本身。
从项目管理方面举例，工具对于提升项目管理水平、增强团队协作、优化资源配置以及改善决策制定等方面都发挥着重要作用。项目进度监控方面，工具可以帮助项目经理清晰地了解每个任务的完成情况、负责人及预计完成时间，从而及时调整项目计划，确保项目按时交付。优化资源配置方面，工具可以帮助项目经理更好地了解团队成员的工作负荷、技能水平及可用时间，从而确保资源的合理分配，提高项目执行效率。团队协作方面，工具加强团队之间的沟通与协作，减少沟通障碍，提升团队的凝聚力和执行力。提高项目管理的效率和准确性。项目决策方面，工具提供实时的数据支持和丰富的报表功能，帮助制定更有效的决策。提升质量方面，工具通过更好的规划、协调和监控，确保项目满足客户需求和期望。从度量数据方面，在大量的数据面前，如果没有工具支持的情况下只能靠手工整理从而大大增加了工作量，这样的改进也是举步维艰的。
从个人英雄主义到全员能力提升
低价值的流程还表现在：强调个人英雄主义，缺少团队共同成长意识，CMMI强调的通过培训能够让全员共同成长，减少“木桶原理”带来的影响。这就需要组织打造卓有成效的培训体系，通过培训培养良好的行为规范，提升专业能力，掌握新技术等，同时通过这个过程能够让员工能够自觉地按流程工作，形成良好、融洽的工作氛围，与组织共同发展，实施组织的战略目标，总体上来将需要对员工进行理念、心态、能力、技能的多维度培训，高素质员工必定能够带来高价值流程。
培训工作不是事件驱动式或针对某一问题才开展的，它是有计划、有目的组织的培训，是为了缩短组织现有能力与目标期望之间的差距而开展的活动。培训是用于支撑组织战略业务目标的实现，满足公司级，项目组的能力建设需要而开展的，让员工循序渐进的了解和参与到过程改进中来，深刻理解过程改进的重要性和意义，同时也让员工认识到过程改进的客观规律，前提的投入和付出是为了后续更好的发展，这个过程中也是个人积累和沉淀的最佳实践过程。
全球多国共有多达50个组织签署了Make Amazon Pay所发布的“五类要求”清单，即改善工作环境、给予工作保障、尊重员工权益、可持续经营以及回报社会。要求包括提高仓库工人工资、停止对员工的“监视”及放弃严苛的生产力目标，还包括提供员工足够的休息时间、延长病假、改善新冠病例方面的追踪与通报、以及允许员工组成工会等。
有效的培训需求对培训内容进行调研、计划、培训课程设计与准备合适的培训场景，并需要记录培训过程的相关数据。培训工作开展主要包括培训规划，培训计划，建立培训能力，评估培训的有效性，最后是建立培训有效的记录。培训也可以分为非正式培训和正式培训，非正式培训例如可以包括分享会、沙龙，座谈会等方式进行，这种方式相对比较灵活，培训组织比较高效。正式培训包括知识和技能的培训，这类培训相对比较正式，例如：利用课堂教学，网络教学等方式进行，重点是系统和规范化的进行。采用正式的或非正式的培训方式应当取决于对培训需要的评估，以及要解决的绩效问题。
这些年真正实施CMMI的企业，逐步看到CMMI改进给他们带来的好处，体会到了低价值流程被逐渐取代，最终带来了：内部管理更加成熟，系统更加稳定可靠；业务需求响应更加及时；交付的功能更好地解决了用户的痛点外汇交易杠杆，给用户带来了更多价值等等。CMMI的核心是一套经过验证的全球最佳实践，帮助组织在过程改进的过程中避免重复投入和从零开始。组织可以借鉴和应用这些最佳实践，加速改进的进程，这些实践能不断适应不断变化的技术环境，更高效易用，确保决策者更好地应对新挑战，最终保证组织商业目标的实现！
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